A jelenkori változások stagnáns eredete és magyarázata
A humán szervezetfejlesztés képviselői egy paradox torzuláson mentek keresztül, mely eredményezi a Vállalatok jelenkori beszorult, változást igénylő állapotát: Hall (1976) ban azt a megállapítást tette közzé, hogy egy szervezet (Vállalat) kultúra kohéziós értékeinek a 90%-a láthatatlan, ezáltal mérhetetlenek is, vagyis csak a maradék 10%, amely látható és mérhető közvetlenül. Nem mellesleg sosem alkotott jéghegy modellt, csak analógiásan használta a jéghegy kifejezést. És honnan származik a jéghegy modell? Torzított értelmezés és annak az elterjesztése.
A jelenkor egy másik legnagyobb tévedése az emberi motiváció témaköre, ami akkor kapna értelmet, ha megértenénk a motiváció természetét az emberben. A külső (vezető általi) motiváció azért folyamatos dilemma, mert zsákutca. Honnan származik a ma ismert szükséglet piramis? Egy menedzsment szakértő általi butítás és elterjesztés. Ezzel pedig egy végtelen csapdába tette azokat, akik dolgoznának az emberi szükségletekkel.
Ha a LEAN vagy kockázatmenedzsmentre gondolunk, mindig az „emberi hiba” a legkiszámíthatatlanabb, a legváratlanabb, amely hibák kiküszöbölése kritikusan fontos. Ez egyben arra is utal, hogy az emberből származó „hibák” nem tervezhetők, nem mérhetők be, nem jósolhatók meg, vagyis a mérésre alapozott eredmények biztos, hogy hiányosak, és részeredmények. Az emberből származó „hibák” kiküszöbölése mindig megfigyelés, tapasztalat, és tanulság levonás következményei, vagyis utólagos ismételt megelőzés megakadályozása.
Vajon hány szervezeti működést jellemző megközelítés esett át torzuláson az elmúlt 80 évben? Miért meglepő az, ha a torzított vagy hiányos tudás félresikláshoz vezet?
A cikkjeim számtalan téves tanítást fednek fel, és az ezekből származó megannyi működési paradoxont, amelyek mára elérték a kifulladási pontot.
A reprodukálható és mérhető vizsgálati és elemzési megközelítéseknek a módszertani sajátosságaik okán köztudott, hogy korlátosak, vagyis kizárják azokat a tényezőket, melyek még hatással lehetnek a vállalat mérhető eredményeire. Ez mindig csak rész eredményeket adhat ki, rész igazságokat tárhat fel, ezáltal pedig csak rész megoldásokat adhat ki.
Az induktív logika, mint a maradék egyetlen megoldás
A vállalati „kísérletek”, megfigyelések és következtetések olyan induktív lokán alapuló kutatási megközelítést jelent, mely mögött még nincs reprodukálható mérhetőség. Ezen megfigyelések rendszerezve adnak ki működési mintázatokat, melyek vállalati és egyéb közösségekben fejlődést, stagnálást, vagy degradációt eredményeznek. Ezen megállapítások általánosságban – esetenként azonban csak kontextusfüggően -, de egyetemlegesen igazak.
Ezen működési mintázatok vagy más szóval dinamikák jellemzően az azonos, vagy eltérő szükségletek és motivátorok találkozásaiban vagy ütközőpontjaiban nyilvánulnak meg, melyek eredményei mindig döntések. A döntések irányokra mutatnak rá, célokat jelölnek ki és mérhető módon válnak tetten érhetővé a vállalati eredményekben.
Tehát olyan működési dinamikák, melyekhez nem rendelhetők közvetlen módon mérőszámok, és/vagy melyeket a vállalat vezetői nem vizsgálnak, hiszen minden nap aktív résztvevői. Mivel a vállalat vezetői aktív résztvevői és befolyásoló elemei ezen dinamikáknak (amit megengednek és amit képviselnek), általában későn veszik észre azt, ha változtatni kell. Jellemző az, hogy amikor már cselekedni kéne, akkor hívják be a HR és a Szervezetfejlesztés szakértőit, akik a megfigyeléseket háttérbe szorítva, a mérhető módszereik segítségével azonosítanak problémákat és kínálnak megoldásokat.
A vállalati dinamikák olyan mintázatok, melyek legfőbb kötőeleme az érdekalapú bizalom az egyének között. A bizalom pedig a társadalmi tőke, vagyis az együttműködés, illetve a mögöttes szándék alapja. Ezen dinamikák a mindennapi interakcióban és egy feladat/téma körüli együttműködésben jelennek meg és érhetők tetten. De csak megfigyeléssel. A megfigyelésekkel általánosságban az a nehézség, hogy vezetőként nem hisszük el, amit látunk vagy érzékelünk. Nem hiszünk önmagunknak. Nem bízunk magunkban, csak a számokban, amik pedig nincsenek.
Következtetés: 3 kritikus emberi és vezetői hiba
- a téves hozzáállás, miszerint „amire nincsenek számok, az nincs is”
- elhisszük vakon azt, amit az orrunk elé tesz egy számunkra hiteles „szak”ember (különösen, ha még drága is)
- nem figyelünk az érzeteinkre (nem keverendő az érzelemmel) és/vagy
- nem vizsgáljuk a forrásokat és/vagy
- szemethúnyunk a logikátlanság fölött és/vagy
- nem kérdezünk rá az eredmény mögötti módszerre és/vagy
- az előzőek mind rendben vannak, és mégis engedjük a hibát áramlani
- az eredményekért és a külső elismerésért (mások elégedettségéért) csináljuk azt, amit, és nem azért mert szeretjük csinálni.
Összesen a vállalati kísérletek és megfigyelések olyan dinamikákat tárnak fel, melyek eddig kívül estek a fókuszodon. Ha paradigmát akarsz váltani, egy új fejlődési ívre akarod állítani a vállalatot, részleget, akkor innen meríthetsz inspirációt. Kérdezhetsz, és ha szükségét érzed, be is tudok kapcsolódni.
